中国建材生产企业非常分散，而且这些企业多是老国有企业，经营效益并不好，有些还面临亏损，由此成为地方政府的包袱，这使得圣戈班在中国进行大举并购成为了可能。从合资到独资的图谋 是什么造就了圣戈班在中国市场的成功？秘诀在于加大收购力度以及变合资为独资。 有数据显示，仅去年一年，圣戈班就将5家合资企业实现了独资化。截止到2005年，圣戈班已在中国拥有合资企业12家，而独资企业则达到24家，是前者的一倍。而在2004年，这一数据还只是13：19。 圣戈班驻华首席代表雷克斯说：“在刚刚进入中国市场时，我们需要寻找到一些了解中国市场的合作伙伴，所以那时我们还是以合资为主。”近年来，圣戈班旗下的独资企业数目开始远远超过合资企业，成为圣戈班布局中国市场最重要的方式。而在独资企业中，圣戈班很少会自己投资建设一家新企业，更多的是采取收购方式或者是将之前的合资企业变为独资企业。 “这也许和圣戈班非常善于处理与地方政府的关系有关。此外，圣戈班一向作风低调，虽然收购活动非常频繁，但却未引起媒体的关注。这正是这家公司的厉害之处。”一位业内人士评价。 早在2002年，圣戈班就与徐钢合资成立了圣戈班（徐州）铸管有限公司，由圣戈班控股。 2005年底，徐州国资委将其持有的徐钢主体及部分长期投资（不含相应土地使用权）有偿转让给法国圣戈班公司，转让价格为人民币5.37亿元。这一收购已全部完成。圣戈班同时还收购了徐钢在徐州光大新兴铸管有限公司中的全部股份,两者总投资在7亿元左右。 雷克斯评价说：“这次收购不仅巩固了圣戈班在管道系统业务上的地位，而且还使我们的管道系统业务部巩固了在球墨铸铁管道系统中的世界领先地位。”据悉，在完成了对徐州钢铁总厂的全资收购后，圣戈班在国内管道系统的市场占有率将超过50％。 不过，在合资中国汽车玻璃市场中圣戈班也经历过挫折，那就是与福耀玻璃的合资与撤资。 福耀与圣戈班经过两年谈判，于1996年达成了合作协议。圣戈班投入1530万美元与福耀玻璃合资成立了万达汽车玻璃有限公司，其控股达51％，福耀玻璃占股49％。其中,福耀玻璃集团董事长曹德旺所占的股份只有16％。同时，福耀集团将42％的海外法人股转让给圣戈班，曹德旺担任两家公司的总经理。 “圣戈班是500强里面做玻璃最大的企业，当时我很骄傲地告诉我的员工――我给你们找了一个很好的婆家，嫁掉了。” 曹德旺说，早在1990年，福耀的产品就已进入美国市场。到了1995年，他已经准备在美国南卡罗来纳州建立一座中等规模的汽车挡风玻璃工厂。他盘算着与法国人合作之后，海外市场的扩张将如虎添翼。 但令曹德旺没有想到的是，圣戈班在全球拥有300余家合资公司，福耀只是其中一家。对于法国人来说，若支持福耀的海外扩张，则无异于给自己布在全球各地的海外工厂培养新的竞争对手。于是,其逐步用抬高福耀出口产品定价的方式来制约福耀的海外发展。 这时曹德旺才醒悟过来――圣戈班仅仅只是想把福耀培养成其下面远东地区的一个工厂，以供应他们在亚洲的客户。“你只是它棋盘上面的一个棋子、中国地区的一个棋子，那福耀从此就很难做大了。” 圣戈班想借福耀进入中国市场，而福耀想的却是把市场版图扩张至海外、实现自己的国际化战略。可以说，由于双方的战略目标不同，在最初的时候便埋下了隐患。 合资前的1995年，福耀净利润为4804.59万元。次年，这个数字猛然缩水到了40.54万元。到1998年,竟然骤降为负1789万元。这是公司上市以来首次出现亏损，银行甚至拒绝给福耀贷款。而由于净资产收益率跌破10％，福耀失去了未来3年内的配股权，失去了从股市中融资的资格。这时,双方的矛盾开始激化，圣戈班也开始怀疑投资合作是否是一个错误的决定，退出福耀便提上了议事日程。 1999年5月，曹德旺以及福耀集团总共出资3000万美元回购了圣戈班手中的所有福耀股票，圣戈班彻底退出了福耀。 但是，中国建材生产企业非常分散，而且这些企业多是老国有企业，经营效益并不好，有些还面临亏损，由此成为地方政府的包袱，这使得圣戈班在中国进行大举并购成为了可能。 值得注意的是，圣戈班在并购国内企业时几乎没有遇到什么竞争，可谓“兵不血刃”。国内一位投行界人士对圣戈班在中国悄然进行的狂飙式的
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